银行业加速开放,开放却救不了银行

技术面对金融科技公司的竞争是开放的。金融科技公司拥有数据,场景和先发优势,银行技术是开放的,道路在哪里?

技术是开放的,可以分为几个层次:

底层基础设施

最典型的是在云计算中打开服务器和数据库资源,并提供操作和维护以及操作支持。由于它是一个基础设施,它对稳定性,安全性,性能,灵活性等有严格的要求,并且门槛非常高。只有少数巨头有潜力,大多数机构都是开放的,与基础设施无关。

系统IT层面

主要体现在业务系统的构建上,需要对银行业务实践有深刻的理解。金融技术公司的业务实践侧重于支付和消费金融领域。在资产管理,银行间融资和财务合规方面,它们受到许可类型的限制,几乎没有参与和经验不足。相比之下,银行是金融技术子公司和具有比较优势的传统金融系统外包组织。

数据共享层面

内生金融机构的财务数据很高,但金融机构本身过于分散,导致数据分散,难以整合。例如,截至2018年底,中国共有4,588家银行业金融机构。中央银行的信用信息整合了银行信贷数据,成为整个金融体系信用风险防控的巅峰之作。其他有价值的数据,如支付,存款和财富管理,仍然需要进行整合和探索。

目前,围绕数据共享,业界已经积极探索,如苏宁银行基于区块链的黑名单共享系统,该系统已被七家金融机构访问,实现了数千万黑名单数据的共享和共享。

产品服务层面

注重技术驱动,在产品和服务水平上实现成本降低和效率提升,以智能营销,智能风险控制,智能收集等为典型代表,门槛低,参与者人满为患,竞争激烈激烈。

由于与业务的密切关系,产品和服务层面的技术和服务,注重结果导向,不仅仅是技术。例如,作为赋权目标的中小型银行通常面临运营压力,更加关注能够同时输出流量和用户的金融技术服务提供商。与大中型银行相比,金融科技巨头既有技术优势又有流动优势,更容易获得中小银行的青睐。

大中型银行正在掀起银行业开放的旗帜,但大中型银行的技术转型仍在继续。难以越过边界,难以跨越人民,面对竞争,银行业开放技术的道路还有很长的路要走。

当前银行业面临着许多现实和紧迫的问题,如高增长和增长率下降。开放银行,虽然它们代表了未来的发展方向,但前景仍不明朗,仍有许多变数。只有在目前的情况下,开放银行才能拯救银行。

开放只是一种手段和表现。归根结底,银行的转型必须回归到管理的推动。如果您升级您的业务,您必须首先找到您的核心竞争力。

银行业的核心竞争力是什么?

用户,场景,经验或技术?是的,这些都很重要,但它们并不是银行独有的,更不用说障碍和护城河了。在大多数情况下,银行只是一个追随者。在我看来,银行真正的核心竞争力在于用户心理水平的不可替代的信任。

凭借庞大的线下渠道,昂贵的运营成本,日常稳定的运营以及对政府信誉的无形认可,银行在用户群体(不限于中年和老年人群体)中积累了强大的信任潜力。如何以金融产品和服务的形式把这种信任变现,才是银行业经营自身核心竞争力的应有之义。而所谓的开放赋能,除了产品开放和科技开放,更要考虑如何把这种用户信任赋能给合作伙伴。

相信,它太虚拟了吗?

不是。消费贷款,而非信托(指客户对金融机构的信任)作为一个环节,用户作为借款人,不需要关心信贷机构的可信度(随着R的流行,目前的情况已经发生变化) ;财富管理,用户作为支付方,然后不信任。凭借良好的信任,该银行将成为即将到来的蓝十亿美元蓝海的领导者。

但从现实的角度来看,银行似乎并没有认真对待用户的信任。当网点试图向用户推销和销售不合适的保险产品和理财产品时,总公司正忙于互联网转型,忙于金融技术,忙于贷款和开放授权,完全拒绝照顾基层。出了问题,没有看到用户信任基础崩溃了一点。

对于银行来说,眼睛必须盯着外面,并且内部必须转过来。为了激活网点的能量,我们可以巩固和增强用户级别的信任潜力。然而,在评估和数据驱动的趋势下,如何激活分支机构的活力,确保管理水平的可控性和有序性是银行面临的难题。

金融科技公司大多是扁平化组织,而银行则是总分支网络的多层架构。在管理层面,银行业喜欢说“整个国际象棋”(总公司是大脑,分工是决策;分支是四肢,分工是执行),绝大多数管理问题来自于无法完成整个国际象棋游戏分支机构抱怨总部他指挥,并且总部批评分支机构没有听取命令。

总部的绝大多数人都被KPI包围,设置指标,子任务和勤奋的通知。真正承担大脑责任的人很少。因为很少,甚至新想法都是对的,缺乏战略信心和战略实力。最后,总部的大脑决策是“做什么,做什么”和“我们做什么”。

总公司遵循这一趋势,分支机构只能转身。从战略层面的转变只是一句话。实施水平是一个长期的转变,很多管理问题和协调问题都来自平原。结果,总公司在战略层面追求互联网机构的转型,而在实施层面,分支机构堆积如山,忙于混乱,彼此不满意。

几天前,招商银行行长田惠宇的内部讲话席卷了银幕,谈到了管理问题。两者都提到“最不可容忍的事情是员工从保险公司获得回扣”,并明确指出“目前,我们的管理层主要处于逐层锁定和正式管理阶段,而不是实质性管理。响应客户需求和市场的变化,没有办法真正发挥风险和内部管理的作用。“

我们经常听到校长说我们没有经过良好的测试,我们很少听说人渣已经发挥了自己的错误。因为我不知道我是不是说了,我就是不会说出来。因此,虽然我看到招商银行确实反映过,但这并不意味着这只是招商银行的问题。

这些年来,银行业一直忙于处理坏事,忙着追逐热点,促进发展,忙于网上转型。离线渠道最初有机会成为有价值的资产,但却被许多银行管理成必须被剥夺的负担。

为了确保实施到位,总部将尽可能地将每个战略意图纳入关键绩效指标。一旦它被近100个KPI指标包围,分支就在服务线中,但只有KPI留在用户眼中。趋势,或无动于衷,或无能为力。

在互联网转型的背景下,分支机构终于成为互联网匆忙的物理渠道,逐渐失去了积累和巩固用户信任潜力的能力。一旦银行失去信任,它将失去所有可能性。

开放银行,声称将银行开放到其他人的家庭应用程序中,但如果你在一英亩的土地上甚至没有好工作,那么赶紧嫁给别人的土地不是一个问题吗?

难以选择转型的难度。

最后,以波特的名言结尾:

“不同的竞争方式彼此不相容。你必须选择你想要的路线。这就是'选择'。'改造'会使模仿变得困难,因为模仿者会侵蚀他们的优势。”

本文由“洪言微语”原创,作者系苏宁金融研究院院长助理 薛洪言